向上管理
向上管理是一种工作方式，具体来说是把自己的工作完全按照上级的意图来实施。
在任何一家企业中，向上管理都是一件政治正确的事情：领导们制定的战略规划一定要有人执行和落地，因此下级所做所为一定要围绕上级的指示和思想。通常来说，向上管理具体体现在：
- KPI导向（专注于上级让你做的事情）
- 高执行力（上级的任务一定要拿到结果）
- 及时有效的向上汇报/沟通（我的结果一定要宣传出去）
这一切看上去都很美好，上级有一个如此听话又能干的下属，一定会十分喜爱和赏识，升职加薪也是不远的事情。尤其是在竞争激烈的团队环境下，例如绩效奖金和晋升空间很大的团队、存在末尾淘汰的团队，向上管理做得好的人一定会脱颖而出，那些默默无闻的人只好当绿叶来陪衬。
如何做到向上管理
做好向上管理，核心在于领会上级的意图，并及时汇报。当然，踏踏实实把事情做好也很重要，这一方面涉及到专业能力，本文就不讨论了。
领会上级的意图
有些时候上级给你明确的指示就是他的意图，但更多时候他的指示是模糊的，甚至很可能他自己都没想清楚的、需要你细化的。但是这不意味着他心里没有意图，他心里一定有一套判断标准来衡量你的产出。
有一句话很流行，叫one level up thinking，意思是你一定要站在上级的位置去思考问题。这件事情说起来容易做起来难，假如今天突然让你去做你老板的位置，想必你也会是一头雾水。这里有两种原因，一是经验不足，二是信息不对称。
- 经验不足：包括你对上级是否足够熟悉，包括你有没有同样规模团队的管理经验，也包括你对企业文化是否熟悉。也就是说，你需要了解上级的痛点在哪里，他的工作方式什么样，面临着什么压力，他的职责上核心要解决的问题是什么。
- 信息不对称：缺少信息是你难以站在老板的角度思考的重要原因，尤其是基层工作者：）。主动收集和获取信息一定是一个极好的工作习惯，不要指望别人灌输给你的信息，主动的私下沟通、获取资料永远比独自冥思苦想要好。知己知彼，百战不殆。
虽然做好不容易，但是有一些思路，对于考虑上级的处境非常有帮助：
- 尽量做上级认为对的事情，而非你认为对的事情
- 把精力用于解决上级的难题，而不是客户的难题
- 如果上级在为业绩发展犯愁，请不要天天带着后勤的事情烦他
这两点看起来三观不正，但实际上，你受雇于这家公司，目标就是解决公司的问题，而上级就代表着公司组织，你的目标就是解决上司的问题一点都不会错。
补充一点，这里所说的“上级”，可能是直接主管，也可能是主管的主管，一般指的是对你的工作和成长事实影响力最大的那一位。
及时汇报
汇报是向上管理的精髓。很多人即使领会的上级意图，但是只肯埋头苦干，不愿意总结和汇报，想必结果也不会太顺利。作为一个公司的中层或基层，“做”和“说”同样重要，必须同等重视。
汇报要注意几个要点：汇报时机、汇报内容。
汇报时机以及时主动为宜。当然如果上级足够重视也会主动安排汇报时间。对于基层来说，少量多次的汇报比集中式的汇报更重要，这样可以时刻了解上级的期望和关注点，如果有问题也会提早发现。另一方便，说得通俗一些，通过比较频繁的汇报也可以刷存在感，也就是自我营销。
汇报内容，只需要包含两种：上级想了解的，你希望让上级了解的。上级想了解的内容，可以通过领会其意图来分析。而你希望让上级了解的，可能包括新的想法、暴露的风险，至于其他琐碎的内容，无论是否投入了很多精力，都不宜占用时间汇报。
带来的问题
根据我的经验，我们做的工作大概可以分成四种类型，我用四个象限来表示：
- 第一象限，代表一件事情汇报价值高，客户价值也很高。例如一些重要的项目。这种事情一定要抢着做。
- 第二象限，代表一件事情客户价值高，但是汇报上不好讲。例如一些客户救急、其他部门的项目增援、还有帮前人填坑的工作。
- 第三象限，代表一件事情汇报起来很厉害，但是实际上没什么客户价值。例如重复造轮子。这种事情仔细观察其实身边有很多。
- 第四象限，一件事情没有客户价值也没有汇报价值，那就真的别做了。
红色的一二象限代表着客户价值，代表真正对企业发展有利的工作。黄色的代表汇报价值，本质上代表着KPI考核的导向。从企业管理的角度看，应该最大化Ⅰ，让Ⅱ和Ⅳ的数量越少越好——即KPI考核一定要准确完整的考反映公司利益。
然而，KPI永远无法把公司需要的完美的员工刻画出来，一定会有一些事情难以量化被遗忘在Ⅱ里面，也一定会有一些事情难以甄别被放在了Ⅳ里面。
本文强调的向上管理，就是尽量做汇报价值高的事情，也就是Ⅰ和Ⅳ里面的事情。 这的确会带来问题，而且是很大的问题：如果上级无法识别Ⅳ里面事情的真正价值，又对Ⅱ这种事情不闻不问，那么团队就会变得非常浮躁。具体带来的问题如下：
- 形式主义
- 做事情讲究形式没有错，但是形式永远是手段不是目标，形式主义的意思是直接把形式当做目标。做一件事情首先考虑的不是价值，而是方不方便出去吹牛，能不能写个大字报炫耀。这样会导致：琐碎的事情无人做、项目有人生没人养（前人拿奖后人填坑）、还有就是伪需求伪价值的出现。
- 汇报导向
- 形式主义之所以出现，是因为我们绩效考核严重依赖PPT。述职依赖PPT没问题，但也有问题，因为PPT讲述的永远是一个切面，无法把一个立体的人还原。这样一来，员工的工作都要追求PPT上面好讲，尤其对于基层员工，更是难上加难。
- 工作完全靠讲，这就牵扯到资源和信息争夺的事情了。上级永远喜欢汇报内容丰富、视野大、有思考的人。这和你写了多少代码，解决了多少客户问题并没有关系。而需要你不断主动收集信息，给出方案。但这里我提到了争夺两字，因为有足够信息是给出优质方案的前提，而别人的思考只需稍作加工就会变成自己的成果拿去汇报。
- 报喜不报忧
- 技术线还有神奇的一点，就是上级对实现层完全不关心。本意是给予开发足够的自主权，但是在汇报的时候也就变成了你说什么就是什么——你说这个系统搭建好了那就是好了，你说性能提升了200%那就是提升了。我们知道在讲故事的时候断章取义的可怕性，只需要适当的隐藏一些内容，汇报就会变得无比的精美。
这些问题也绝不是没有解法，比如阿里注重组织文化建设甚至高于KPI的建设，强调价值观，这些行为就是为了保证大家尽量做Ⅱ而不去做Ⅳ。但是一件事情汇报价值低也就意味着难以考核，难以考核的行为也只能靠信仰去约束。对员工来说，依然是做汇报价值高的事情更有利。
个人看法
虽然通篇都是毒鸡汤，而且讲的已经很赤裸裸了，但是残酷的现实背后，大家都是无辜的，是制度和环境助长了人的变化。
向上管理固然重要，但是它并不是大家工作的全部意义。人不能缺失了信仰，很多人把每年烧烧香当做信仰，自己却完全没有一些道德准则。真正的信仰是一种约束，一种是非观念。我希望的正确的工作态度是这样：
- 问心无愧
- 假如有一天离开了，我希望周围的同事，对自己做的事情是赞许的。我也希望不做第Ⅳ象限的事情。
- 脚踏实地少吹牛，杜绝满嘴跑火车、欺上瞒下等行为。
- 永远保持合作而不是对立
- 合作可以双赢，对立只能双输。
- 专业的职场不需要带上真实的情绪，表露真实的情绪和偏好更容易成为你的弱点。
- 防人之心不可无
- 我再强调一下，工作成果被平级“借”去汇报这种事情并不少见。对于特定的人我们需要养成几个习惯：
- 关键细节模糊化（说起来也挺羞愧，适当的增加自己的不可替代性也是有必要的）
- idea和规划要抢先当众汇报；
- 项目进展和成果要主动提前宣传；
- 事不过三原则
- 工作上的利益受到损失，同一个人同一类事，我们可以容忍两次，第三次必须采取手段。手段可软可硬，最好软硬兼施。
- 知己知彼
- 信息获取的越多越全面，工作上的优势越大。无论从何种角度来看，广泛持续的收集信息可以让自己处于强势地位。
- 我再强调一下，工作成果被平级“借”去汇报这种事情并不少见。对于特定的人我们需要养成几个习惯：